1980 - 1990 - A estruturação de modelos próprios para desenvolvimento de líderes e de empresas.

Criação, a consolidação de técnicas para intervenção produzindo autocontrole e desenvolvimento de pessoas e grupos. Transformando minha vida pessoal e familiar.

Na passagem da década de 1970 para a de 1980 se iniciou meu desenvolvimento para acumular a função de Consultor, tendo então estruturado meu primeiro processo de sucessão em Empresa Familiar. Quando este nome ainda não era usado desta forma, comercialmente.

Tratava-se de uma família constituída pelo fundador, cinco filhas mulheres e um homem. Uma solteira e os demais casados. Claro que, na época, ao homem cabia a responsabilidade de conduzir o negócio e… sustentar a família toda. Mas… e sempre há um mas, era o período de grande influência de Beth Friedmann e as mulheres resolver quebrar a história.

Dadas minhas vivências com Cláudio Osório, especialmente compartilhando atividades no ambiente da pessoa ou grupo, desde cedo portava um diferencial para atuar na área. A literatura era rara, mas pude enfrentar o desafio.

Em 1982, já na posição de Diretor Técnico da Chapiro Internacional, assumi a direção da equipe que desenvolveu e estruturou o Seminário de Princípios de Gestão, mais  conhecido como SPG.

Ele aportou toda a experiência na instrumentação e dinamização de grupos acumulada na mais de centena de Seminário 3-D, incorporando o modelo sistêmico de Stafford Beer, complementado pelo Modelo Dual de Papéis de Jorge Chapiro, as análises de mercado de Francisco Pisa e novas abordagens comportamentais estruturadas por mim.

O primeiro teste foi vendido por Pisa e feito sob encomenda, para a Minerações Brasileiras Reunidas, pelo Eng. Antonio Carlos Seara.

Suas aplicações permitiram o desenvolvimento do sucessor do SEG 3-D, que foi o Seminário de Tecnologia de Gestão. STG, lançado no mercado em setembro de 1984, onde permaneceu até 2014. Nos últimos dez anos, aberto ao público somente no Hotel Majestic, em Águas de Lindóia.

Era um período de grandes transformações no mercado de serviços de Desenvolvimento de Executivos e uma das primeiras aplicações de nosso STG, que atualmente só está disponibilizado para aplicação in company, aconteceu para as Empresas dirigidas por Antonio Carlos Seara, Livio Guida e José Theoto.

O STG atualmente encontra-se na versão XI e dele já participaram mais de 2.000 gestores, entre CEOs de Empresas como CAMBUCI/PENALTY, CIMBAGÉ/SERRANA, COPESUL, 18COMUNICAÇÕES, ELEKEIROZ, HORTIFRUTI, Mais tarde estendidas a cerca de uma centena de outras.

Através dos estudos para esta estruturação, quatro conclusões sobressaíram e ainda permanecem atuais:

  • A primeira que permite diferenciar, com segurança, comportamento intrínseco ao indivíduo, sua personalidade e caráter, e a consequência de condicionamento circunstancial por parte do desenho estrutural da Empresa-Instituição. Especialmente de seus sistemas e processos usados nos controles.
  • A segunda, através do conceito de Papel Básico proposto por Jorge Chapiro, que influi significativamente nas relações interpessoais por se deixar de usar controles sobre o que está ou deveria estar sendo feito, tecnologias usadas etc. Usando essas propostas, somos levados a concentrar o foco em o que resulta para o sistema. Poucas pessoas aguentam!
  • A terceira, de que muitos comportamentos de líderes são avaliados apenas a partir de suas características e personalidade enquanto, na maioria dos casos, são resultantes de posturas a que foram compelidos por consequência de sistemas de controle inadequadamente desenhados.
  • A quarta, passando a focar no(s) mercado(s) escolhido(s), visto que é(são) ele(s) os únicos que podem manter a Empresa/Organização em operação. Mesmo, como já citamos, quando se trata de uma chamada organização social ou sem fins lucrativos.

Enquanto isto, no âmbito de seminários 3-D, fui recordista mundial na condução deles, ao ultrapassar a marca de 100 eventos, em 1983.

Ainda no começo dessa década um novo cliente, por suas posturas e disposição – ainda hoje, na prática, rara – para inovar, iria ter grande influência em minha carreira: Livio Guida.

Ele chefiava uma fábrica de cimentos, em Apiaí, SP, para a Camargo Corrêa S/A quando aprovou uma proposta da Chapiro. Mas logo assumiu um cargo na Serrana de Mineração (então Grupo Bunge) e levou o contrato junto.

A questão de Seminário top management estava equacionada perante clientes e mercado. Mas o que fazer depois? Estruturamos então, Jorge e Eu, o sucessor do LRE que foi designado como ELO – Estruturação Lógica Operacional. Inclusive com registro da marca no INPI que permaneceu até a virada do século. Como eu já tinha assumido que não tinha perfil para passar feedbacks onipotentes, criei uma metodologia que transferia ao próprio grupo essa tarefa.

A aplicação da técnica exigia uma cuidadosa preparação do grupo, porque na hora encarar o chefe maior era sempre difícil. Mas graças ao meu aprendizado na primeira especialização – grupo – funcionou. E bem.

Aplicamos em várias estruturas organizacionais, com destaque na preparação da Serrana Cimentos para a venda para a Cimpor, sob a liderança de Luiz Carlos Fernandes.  Tudo se refletindo diretamente na avaliação do negócio, que ao vender agregou mais de US$ 100 mi.

E nas operações estratégicas – em sequência – a cargo de Marcelo Chamma.

Outro destaque desse período foi a convivência com José Theoto. Inicialmente como participante do SEG-3D quando ele ainda era supervisor de vendas da Norton S/A e mais tarde, quando se tornou presidente. Com Theoto, como era chamado, aprendi a precificar produtos em lançamentos, remunerar – com autonomia – equipe de vendas. E como lidar com a concorrência, a partir do retorno dos investimentos feitos para tanto.

Depois, já com ele sob o comando do Grupo Saint Gobin, aprendi técnicas de avaliação de empresas a partir de seus mercados, considerados como principal ativo. Foi um foco diferente de tudo o que antes havia aprendido.

Então, no início dos anos 1980, sob as premissas do modelo de Stafford Beer, através da TEKOWAM, que sucedeu a Chapiro, estruturamos e desenvolvemos modelos de governança corporativa, que na ocasião recebiam o rótulo de direção colegiada. Isto porque era muito difícil de explicar e praticar o conceito de Sistema Três, de Stafford Beer (direção geral-operacional). As experiências que, acredito, merecem registro nessas tentativas foram da Copesul, Norton e CTC.

Só recentemente, como o conceito de Supply Chain, este modelo pode ser aplicado de uma forma mais palatável para os responsáveis pela operação cotidiana da Empresa. E na absorção teórica e prática do conceito, merece destaque a influência que tive mais tarde, de Marcelo Kolanian.

Em meio a essa década, fiz o primeiro retorno em processo psicoterápico, com Maria Mello Azevedo através de grupo terapêutico que ela estruturou, em parceria com outro psicólogo, Rubens. Dessa experiência então inédita, restou uma amizade pessoal e uma relação profissional que perdura até hoje. Com Mihoko Kasuya.

Nesse mesmo período, um fato novo provocou um realinhamento de minhas abordagens e técnicas: convidado por três Diretores, jovens, que o conheci em seminários e na TELMA, fui trabalhar na reestruturação da TELEMAT. Essa empresa ocupava o antepenúltimo lugar no ranking das TELEs, de pouco mais de 20 integrantes e em menos de dois anos já estava entre as dez melhores. A crença e o ideal motivavam mais do que a remuneração que recebiam seus diretores. Mesmo eu absorvendo provocações e ameaças, que incluíram despachos na porta do quarto do Hotel onde ficava hospedado (4 estrelas) em Campo Grande, MT, mantive-me, suportado por minha resiliência.

Na época havia conflitos de interesses na divisão dos dois estados de MT e se a Companhia continuasse se destacando, provavelmente só restariam duas promoções para aqueles jovens Diretores: Top no Ministério das Comunicações ou na TELEBRÁS. Claro que este não seria o único motivo, mas foi o suficiente para que, em determinada segunda-feira foi informado que a Diretoria havia sido demitida e o nosso contrato cancelado. Isto me produziu um ciclo de depressão que só foi superado quando decidi estudar política, na UFB.

Na recuperação, um novo perfil profissional se consolidava em mim, passando a destacar, sempre, aspectos políticos no contexto decisório onde, nem sempre, as decisões estão condicionadas a determinadas lógicas ou fundamentos.

Já na função de consultor, desenvolvi projetos de estruturação, reestruturação e/ou de reposicionamento estratégico para Empresas privadas como ELEKEIROZ, ITAUTEC, LACHMANN, LOGOS Pró Saúde, MBR, NORTON e para estatais como COPENE, COPESUL, ELETROSUL, ITAIPU BINACIONAL, TELMA, TELEMAT, TELAMAZON, dentre outras.

Outro destaque em minha trajetória são as experiências na área de TI, com trabalhos feitos por quase 20 anos para empresas de vários segmentos. Comecei pela então Diretoria de Sistemas do Banco Itaú, durante o período que resultou na criação da ITAUTEC. Depois, na própria ITAUTEC, posteriormente no Banco ABN-Real.  Sempre vinculado aos projetos e sonhos de Carlos Eduardo Correa da Fonseca, o Karman, como era mais conhecido. Esta parceria está gravada na dedicatória que ele me firmou em um exemplar da obra Tecnologia Bancária no Brasil – Uma história de Conquistas, Uma Visão de Futuro, qualificando-me como um dos responsáveis por esta história.

Recentemente voltei ao segmento, através do Conselho de uma fornecedora de sistema para operadoras em logística.

Através dessas experiências nas áreas de TI, desenvolvi técnicas para a introdução de processos de automação que me colocam em destaque no segmento, culminando na estruturação de modelo capaz de pré definir os principais pontos de controle, a partir da estratégia proposta para a empresa, modelo para sistema de gestão de RH, dentre outros.

Ou seja, know how para definir e especificar um core system para cada negócio.

Nesse mesmo período, outro livro, El Arbol del Conocimiento  – Maturana R.; Varela F. (Editorial Universitária. Santiago, 1984), me marcou por deixar claro uma das variáveis que mais influenciam decisões: a confusão que no cotidiano as maiorias das pessoas fazem entre aprendizado abstrato e aprendizado de fato.

Maturana demonstrou, através daquela obra, que o homem é o único animal capaz de confundir capacidade narrativa com conhecimento. Ou seja, um professor de geografia, em Brasília, pode ensinar com eficiência sobre natureza, sem nunca ter conhecido uma praia!

Esta obra, tanto quando Brain Of The Firm, reforçaram a importância das vivências com Cláudio Osório: há que interagir com o objeto do trabalho, em seu habitat. Conforme explicitou Maturana, na natureza conhecimento é sinônimo de fazer, não de descrever.

Afinal, em termos de informação da base, percepção do clima e relação cúpula-pessoal da base, nada mais eficaz do que compartilhar um café de garrafa na entrada de uma fábrica, um lanche na esquina da loja, uma conversa ao lado de uma cabine, etc.

Outra variável que influenciaria minhas percepções e abordagens foi a viagem a Cuba. Nos anos 1970 eu já  havia tentado visitar a Ilha, via Argentina, pois desde o Brasil não era permitido. Mas em 1988, em uma das primeiras excursões liberadas, lá me fui, em um DC10 da Varig, especialmente fretado.

Eu já não tinha mais a ilusão juvenil a respeito de regimes socialistas, mas mantinha uma grande expectativa, sob perspectiva positiva.  O rótulo para a viagem do grupo era um Congresso de Psicanálise Marxista, algo que na prática seria incongruente. E além de minhas percepções a respeito do assunto, eu era o único integrante do grupo, entre mais de cem brasileiros, que iria se hospedar sozinho.

No início frequentei com rigor a programação do congresso e estava encantado com o padrão de ensino e saúde que as guias mostravam. No sétimo dia comecei a me perguntar no quarto do hotel: é possível existir algo tão perfeito? Pois bem, a partir daí me afastei do grupo e comecei uma convivência com famílias que moravam na cidade velha.  Fui ainda a Santiago de Cuba, em um avião militar usado como carreira, e as praias de Varadero e Cáio Largo.

Na praia de Varadero propiciei a uma das meninas da família com quem estava mais próximo, um passeio de motoneta. Cubanos não podiam alugar este tipo de veículo e como eu loquei, foi uma experiência deslumbrante para ela.  Durante essa estada, fui procurado por Ineida Aliatti que trazia uma mensagem de Cláudio Osório, a respeito de um provável trabalho.

Pois bem, como Ineida foi sorteada para dormir no mesmo quarto do que Vera Blondina Zimmermann, a troca de cartões entre nós foi mera consequência. Mas como eu estava mais interessado em interagir com a população local do que qualquer outra opção, não dei seguimento a estes e outros contatos, bem como o da psicóloga argentina Marta Brizio que, década depois, veio a ser pessoa muito próxima, afetivamente. Sob outro trajeto.

Procurando estrangeiros no grupo, conhece uma psiquiatra uruguaia que, dias depois, a encontrei em interações íntimas com uma psicóloga cubana no quarto do Hotel. Destaco o fato porque o homossexualismo, como em geral nos países ditos socialistas, era reprimido em Cuba em 1988!

Mas esta simples troca de cartões, entre Eu e Vera, viria a criar condições para outra transformação na minha vida, na década seguinte. Fique registrado então que em 2002, ao encerrar as atividades no escritório de Porto Alegre, encontrei um bilhete que deixei para meu sócio, Pisa, grampeado ao cartão de Vera: quando vieres a Porto Alegre chama essa colega para jantar. Ela é muito inteligente e a conversa será construtiva. É…

De Cuba trouxe um ensaio fotográfico que não deixou dúvidas de como era a vida nesse país, em fevereiro de 1988, até hoje guardado. Infelizmente a máquina fotográfica estava com defeito e as fotos têm problemas de foco, por isso não promovi exposição aberta. Só para amigos.

Quais marcas mais significativas foram consolidadas no ciclo 1980-1990?

  • Que a palavra entender em nada se correlaciona com ações e práticas no dia-a-dia (Maturana).
  • Que a palavra conscientizar também resulta em zero de transformação. A maioria dos fumante e alcoólatras – para citar apenas dois males legais e socialmente aceitos – sabem dos incovenientes, mas continuam a praticá-los!
  • Que deletei as palavras entender e conscientizar de meu vocabulário.
  • Que o conceito de Papel Básico, quando praticado, transforma o modus operandi das relações interpessoais. Ele nos demonstra que o próximo sub sistema só receberá alguma influência do que estamos produzindo quando entregamos um resultado. Tudo o que se se faz (que depende da tecnologia disponível, cultura, forma de pensar etc. que varia no tempo e espaço) pouca relevância tem.  Ao me desinteressar por argumentos e justificativas, tudo afetou minhas interações conjugais, familiares, sociais e profissionais. Não foi fácil!
  • Que, com a fundamentação aprendida na faculdade, no pós-graduação e nas vivências com continuados grupos de executivos, ser possível desenvolver modelos nacionais para trabalhos instrumentados em top management.
  • Que os grupos, quando devidamente instrumentados, podem assumir funções capazes de produzir autotransformação espontânea.
  • Que a força de uma Instrumentação para tarefas, particularmente  para altos executivos, podem gerar o autocontrole necessário para a autonomia/descentralização. Muitas das teorias que aprendi na especialização em Dinâmica de Grupo começavam a ganhar práticas, com ajustes.
  • Que vários modelos em processos de sucessão em empresas familiares podem ser úteis, pelo que produzem em si. Não há modelo ideal.
  • Que os trabalhos de estruturação e reestruturação (então chamados de reengenharia) eram mais eficazes e mais fáceis de serem suportados pelos integrantes da Empresa (particularmente – claro – pelos que seriam dispensados) se mantidos em paralelo com  atividades de grupo e suporte individual. Depois rotulado e descaracterizado sob o conceito de coaching e outplacement.
  • Que menosprezar os aspectos políticos, que são os que mantêm a identidade de uma organização, pode invalidar teses e propostas que trariam grande benefício ao bem comum.
  • Que, com a constituição de 1988, se criaram mercados cativos para as Fundações das universidades, o segmento de seminários tenderia a condensação e cartel. Fui incentivador das atividades da Fundação Getulio Vargas, especialmente na TELEMAT, mas já consciente dos efeitos desse cartel sobre o mercado em geral.
  • Que o socialismo é uma utopia. Depois fundamentado por conhecimentos de sistemas em geral e ecossistemas em particular. A natureza não contempla mecanismos biológicos condizentes com as teses desta filosofia.
  • Que o socialismo era um regime que só conseguia se manter sob fortes ditaduras. Justamente por contrariar forças da natureza.  E, registre-se, ainda era o período pré queda do Muro de Berlim!
  • Que as questões atualmente chamadas de gênero, são universais e independem de facilidades ou dificuldades. Dependem mais de escolhas e coragem do que de qualquer outra variável externa.
  • Que atividades de assessoria individual, depois catalogada como coaching só seriam eficazes se incluíssem o que passou a denominar de engenharia política: criei então a designação de personal development.
  • Que se poderia traduzir todas as tecnologias e técnicas incorporadas, através de um Seminário Nacional: Em conjunto com Jorge Chapiro e Francisco Antonio Pisa, criamos o STG – Seminário de Tecnologia de Gestão para top management, que permaneceu – sob versões evolutivas – durante mais de 20 anos no mercado.